“三全法則”決勝營(yíng)銷

 1949年4月21日，毛澤東發(fā)布了解放軍《向全國(guó)進(jìn)軍的命令》：“奮勇前進(jìn)，堅(jiān)決、徹底、干凈、全部地殲滅中國(guó)境內(nèi)一切敢于抵抗的國(guó)民黨反動(dòng)派，解放全國(guó)人民，保衛(wèi)中國(guó)領(lǐng)土主權(quán)的獨(dú)立和完整。” 

這就是中國(guó)人民解放軍在數(shù)量上，同時(shí)也在質(zhì)量上超過了國(guó)民黨軍隊(duì)，而發(fā)出的全面進(jìn)攻的決戰(zhàn)命令。 

商戰(zhàn)中，行業(yè)經(jīng)過幾輪洗牌之后，會(huì)形成幾大品牌并立的戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，這些品牌將展開重新瓜分市場(chǎng)的新一輪競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)將由國(guó)內(nèi)局部的、不完整的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全國(guó)的、全方位的甚至全世界的競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)，單體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 

這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)，是全方位的，既是營(yíng)銷、更是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，還包括流通能力和人力資本、企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)的品牌、資本、生產(chǎn)、流通以及人才都提出了新競(jìng)爭(zhēng)要求。 

這是一個(gè)“全面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代”，在全面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)要拉開全面競(jìng)爭(zhēng)的框架，與對(duì)手在所有市場(chǎng)、每個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，都展開決戰(zhàn)。這就是我們講的“三全競(jìng)爭(zhēng)法則”。　　 

第1全：全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 

　　首先，是區(qū)域市場(chǎng)全面開花。在發(fā)展階段，企業(yè)更看重的是局部市場(chǎng)，有時(shí)候更著重于二三線市場(chǎng)，幾乎放棄了大城市；全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)既要強(qiáng)化二三線市場(chǎng)，同時(shí)還要不斷深化，要進(jìn)攻大城市市場(chǎng)，覆蓋農(nóng)村市場(chǎng)，渠道以及產(chǎn)品的觸角要延伸到全國(guó)的任何一個(gè)地方。要保證從農(nóng)村到大城市，在任何地方都能買到我們的產(chǎn)品。 

　　為了達(dá)到這一目的，企業(yè)要對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分類，劃分出重點(diǎn)市場(chǎng)和非重點(diǎn)市場(chǎng)，進(jìn)行深度分銷。集中營(yíng)銷資源，采用有效的策略組合，發(fā)揮企業(yè)品牌力和產(chǎn)品力，打擊主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)不斷向核心渠道客戶提供全面的服務(wù)和支持，提高其網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和維護(hù)能力以及自身的管理能力，改善其經(jīng)營(yíng)效益。堅(jiān)持巡訪終端，實(shí)現(xiàn)掌控終端。 

　　企業(yè)的目的，就是引領(lǐng)整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈成員，共同努力做成“區(qū)域市場(chǎng)第一”，提升整體爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力。然后，在區(qū)域市場(chǎng)完成模板建設(shè)，制定在全國(guó)迅速滾動(dòng)復(fù)制的計(jì)劃，由易到難，逐漸向全國(guó)市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展，一個(gè)疊加一個(gè)，最后連點(diǎn)成線，連線成面，最終做成全國(guó)市場(chǎng)第一。 

　　其次，全面競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)要同時(shí)展開內(nèi)線作戰(zhàn)和外線作戰(zhàn)。發(fā)展階段，企業(yè)主要采取默默耕耘、防守為主的內(nèi)線作戰(zhàn)策略，不輕易向強(qiáng)敵的重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)攻；到了全面競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)在自己的內(nèi)線市場(chǎng)已經(jīng)牢牢站穩(wěn)腳跟，要擴(kuò)展市場(chǎng)，就必須向?qū)κ诌M(jìn)攻。 

　　向?qū)κ诌M(jìn)攻，把戰(zhàn)火燒到對(duì)手的市場(chǎng)中去，在我們的外線展開競(jìng)爭(zhēng)。我們要去搶奪對(duì)手的區(qū)域市場(chǎng)，甚至包括對(duì)手的重點(diǎn)市場(chǎng)，逐步地把對(duì)手的外線市場(chǎng)變成我們的內(nèi)線市場(chǎng)。 

　　所以，這個(gè)階段，我們要展開兩線作戰(zhàn)，其作戰(zhàn)的基本任務(wù)是：在外線展開反攻，即以主力及主要資源打到外線去，將競(jìng)爭(zhēng)引到對(duì)手的區(qū)域，在外線大量殲滅對(duì)手，在對(duì)手的區(qū)域內(nèi)開拓根據(jù)地，最后達(dá)到全面占領(lǐng)對(duì)手區(qū)域的目標(biāo)。 

　　本階段次要的作戰(zhàn)任務(wù)則是：以一部分主力和資源，配合內(nèi)線的營(yíng)銷隊(duì)伍，在內(nèi)線作戰(zhàn)，殲滅內(nèi)線的對(duì)手勢(shì)力，收復(fù)失地。 

　　第三，要對(duì)消費(fèi)群進(jìn)行徹底的細(xì)分，從高端到低端，從小孩到老人，進(jìn)行徹底細(xì)分，然后全面占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分人群，保證整個(gè)市場(chǎng)需求都盡入我囊中。 

　　在細(xì)分過程中，要注意幾個(gè)原則。 

　　要根據(jù)消費(fèi)者而不是根據(jù)產(chǎn)品組合去細(xì)分市場(chǎng)。例如：如果你把細(xì)分市場(chǎng)看成由轎車和面包車構(gòu)成的，如果你僅以產(chǎn)品組合的角度去細(xì)分，就會(huì)使自己?jiǎn)适Я诵⌒兔姘?、吉普車和跑車的?chuàng)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 

　　要重視消費(fèi)者的復(fù)雜生活。消費(fèi)者是多種多樣的，然而，細(xì)分研究人員往往僅注意某一方面，而不是綜合考慮多種因素，如人口統(tǒng)計(jì)學(xué)、態(tài)度和地理等因素。因?yàn)橹匾曄M(fèi)者的復(fù)雜性，就能取得更多的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，而且更為有效。 

　　最后，細(xì)分市場(chǎng)分出來后，要為細(xì)分顧客量體裁衣。大多數(shù)公司會(huì)采取中庸路線，比如：許多人喜歡吃辛辣的食品，有的人又不喜歡。于是有的公司就進(jìn)行兩部分折中，卻沒有一方滿意。 

　　細(xì)分之后，應(yīng)該為顧客貼身定做，才能真正達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)、爭(zhēng)奪所有細(xì)分市場(chǎng)的目的?？祹煾捣奖忝嬖谶@一點(diǎn)做得非常好，它在四川等嗜辣地區(qū)，開發(fā)出許多非常辣的方便面；在華東等不嗜辣而嗜甜的地區(qū)，則開發(fā)出適合于華東人口味的方便面，結(jié)果大獲成功。 

　　即，在成熟市場(chǎng)，企業(yè)有必要做到按照區(qū)域口味和消費(fèi)特征，為客戶量身定做產(chǎn)品，甚至一地一味一款都在所不惜。　 

　　第2全：全品種 

　　全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)最好把自己做成“全方位產(chǎn)品企業(yè)”，要豐富和細(xì)化產(chǎn)品線，“多點(diǎn)進(jìn)攻、全面進(jìn)攻”，建立復(fù)合型的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，可以大體分為五種類型的產(chǎn)品： 

　　第1，打頭做形象的拳頭產(chǎn)品。知名度高，大眾化，常常是利潤(rùn)較高，走高端路線，打高賣低，企業(yè)要重點(diǎn)做好服務(wù)，擴(kuò)大自身知名度，以此提升渠道忠誠(chéng)度和吸引消費(fèi)者的眼球。并充分利用名牌產(chǎn)品帶來的間接利益：企業(yè)形象、渠道客戶、風(fēng)險(xiǎn)小和帶貨效應(yīng)等，借助廠家的大力支持，加大市場(chǎng)的推廣和分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控，以夯實(shí)全國(guó)市場(chǎng)的地位和經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。比如：福建雅客集團(tuán)的雅客V9便是其形象產(chǎn)品，不一定求量，但一定要求具備強(qiáng)烈的產(chǎn)品概念和高端的形象。 

　　第2，跑量產(chǎn)品。這類產(chǎn)品不需要知名度，它在概念和特色上比較接近形象產(chǎn)品，有可能是形象產(chǎn)品的低端產(chǎn)品，或者是其附屬產(chǎn)品，它只需要跟在形象產(chǎn)品的后面，隨形象產(chǎn)品一起陳列，一起銷售，由形象產(chǎn)品帶動(dòng)其銷售。利潤(rùn)不高，注重以量取勝。比如：雅客集團(tuán)的散糖產(chǎn)品等。 

　　第3，利潤(rùn)導(dǎo)向的發(fā)展性產(chǎn)品。質(zhì)量好、符合市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)，具有較大的發(fā)展?jié)摿陀凶銐虻睦麧?rùn)空間的品牌產(chǎn)品。它常常是高端產(chǎn)品，依靠企業(yè)知名度而走量，利潤(rùn)高。 

　　第 4，渠道導(dǎo)向的補(bǔ)充性產(chǎn)品。是為了配合企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)的延伸和拓展而選擇的中短線產(chǎn)品，一般以緊跟市場(chǎng)熱點(diǎn)和消費(fèi)潮流，采用“短平快”的推廣方式，以活躍終端和拓展網(wǎng)絡(luò)為主要目的，賺一票就走，比如部分時(shí)令產(chǎn)品和節(jié)日禮品類產(chǎn)品等。 

　　第5，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的高性價(jià)比產(chǎn)品。是為了打擊對(duì)手的挑戰(zhàn)或模仿，有效遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而選擇的護(hù)翼性產(chǎn)品，開發(fā)的關(guān)鍵是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主導(dǎo)產(chǎn)品和利潤(rùn)性產(chǎn)品以及在性價(jià)比方面有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，采用低價(jià)策略滲透對(duì)手的分銷網(wǎng)絡(luò)，在終端上阻擊競(jìng)品，這樣一方面能打擊競(jìng)品銷售和破壞對(duì)手利潤(rùn)基礎(chǔ)；另一方面可以瓦解對(duì)手終端網(wǎng)絡(luò)，借以保護(hù)自身和拓展自身網(wǎng)絡(luò)。 

　　概括言之，企業(yè)要在以上五方面開發(fā)產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)“細(xì)分覆蓋”，從高檔到中檔到低端，不斷進(jìn)入新細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)源，為全面占領(lǐng)市場(chǎng)奠定基石。 

　　因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的命門，或者說中國(guó)市場(chǎng)的特色即在于，中國(guó)的消費(fèi)者品牌意識(shí)淡漠，缺乏品牌忠誠(chéng)度，他們更易變、更容易被暗示，更喜歡見異思遷。因此，在中國(guó)市場(chǎng)，相關(guān)產(chǎn)品多元化，是必走之路。 

　　可口可樂進(jìn)入中國(guó)就采取了它在國(guó)外一百多年來的單品類飲料的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場(chǎng)壟斷了市場(chǎng)，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個(gè)可乘之機(jī)會(huì)，在碳酸飲料以外的飲料市場(chǎng)上，出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強(qiáng)勢(shì)品牌，對(duì)可口可樂進(jìn)行了蠶食和瓜分。 

　　直到發(fā)現(xiàn)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)在萎縮，可口可樂才意識(shí)到其他非碳酸飲料對(duì)自己的威脅和蠶食，于是，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)碳酸飲料。 

　　于是，除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外，可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料，2002年，又開始了產(chǎn)品開發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個(gè)低價(jià)值產(chǎn)品。 

　　除了水，還有“嵐風(fēng)”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對(duì)年輕人市場(chǎng)，價(jià)位偏低；前者則是針對(duì)白領(lǐng)女性市場(chǎng)。 

　　最后，意味著可口可樂的產(chǎn)品開發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出。至此，可口可樂才真正地實(shí)施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變。 

　　跟可口可樂一樣，其他的飲料品牌如康師傅、樂百氏、百事可樂、健力寶、統(tǒng)一、匯源等等，也不甘寂寞，不斷地陸續(xù)地進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，群雄紛起，創(chuàng)新不斷，短短的幾年時(shí)間，中國(guó)飲料市場(chǎng)就掀起了“五次發(fā)展浪潮”，從而也形成了“飲料市場(chǎng)五大品類”： 

　　第一波碳酸飲料浪潮：20世紀(jì)80年代以中國(guó)可樂、健力寶和可口可樂、百事可樂為主導(dǎo)。健力寶是這個(gè)時(shí)期最有影響力的品牌，當(dāng)兩樂進(jìn)軍中國(guó)后，七大可樂企業(yè)被兼并后，惟有健力寶一枝獨(dú)秀得以保留。 

　　 第二波瓶裝飲用水浪潮：20世紀(jì)90年代以娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉為代表的瓶裝飲用水。瓶裝飲用水成了中國(guó)20世紀(jì)90年代中后期的主流飲料。 

　　第三波茶飲料浪潮： 1996年旭日升冰茶開始熱銷，康師傅從1999年開始在茶飲料市場(chǎng)發(fā)力， 2001年至今，以康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈為代表。 

　　以上三波浪潮，形成了中國(guó)飲料的三大主流品類：碳酸飲料、瓶裝水和茶飲料。 

　　第四波果汁飲料浪潮： 2001年統(tǒng)一避開以匯源為代表的100%濃縮還原汁、利樂包產(chǎn)品，避開匯源的以家庭、酒店為主要消費(fèi)的基礎(chǔ)，另辟蹊徑，以大眾即飲消費(fèi)為主，推出了PET裝25%的鮮橙多果汁飲料，一舉成功。康師傅鮮の每日C、娃哈哈果汁、可口可樂酷兒跟進(jìn)，2003年農(nóng)夫果園再次將果汁飲料消費(fèi)高潮升級(jí)。 

　　第五波功能型飲料浪潮。2004年出現(xiàn)以樂百氏的“脈動(dòng)”、娃哈哈的“激活”、農(nóng)夫的“尖叫”、雀巢的“舒緩”、統(tǒng)一的“體能”、康師傅的“勁跑”、匯源的“他+她-”為代表的功能性飲料新一波浪潮。 

　　以上兩波浪潮，形成現(xiàn)有中國(guó)飲料市場(chǎng)兩大成長(zhǎng)品類產(chǎn)品：果汁飲料和功能飲料。 

　　從飲料市場(chǎng)的發(fā)展，我們可以看出中國(guó)市場(chǎng)的特色，成熟階段，在產(chǎn)品方面，企業(yè)必須做到“細(xì)分覆蓋”，全方位發(fā)展，全才是取勝之道，不全就不能全面占領(lǐng)市場(chǎng)。 

　　當(dāng)然， 在發(fā)展“全品種”策略的同時(shí)，也要注意培養(yǎng)產(chǎn)品線的鋒刃。任何一個(gè)產(chǎn)品線，都必須找到自己的一把尖刀，五根指頭是打不死人的，只有一根指頭才能戳死人。產(chǎn)品線也需要一把刀，刀要極度鋒利，而鋒利尖刀不是來自于品牌，而是來自于產(chǎn)品是否有賣點(diǎn)。提煉出鋒利的賣點(diǎn)，是營(yíng)銷能否成功的關(guān)鍵?！　?span lang="EN-US"> 

　　第3全：全網(wǎng)絡(luò) 

　　隨著市場(chǎng)的全國(guó)化，產(chǎn)品種類的全面化，企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也必須“全面化、深度化”。 

　　以連鎖商超為代表的新興渠道的迅速崛起，迅猛地引發(fā)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的渠道變革。在以中心城市為核心的一級(jí)市場(chǎng)中，渠道集中度非常明顯，大型商超已經(jīng)占有大部分市場(chǎng)份額，一般企業(yè)都采用了直營(yíng)大型商超的模式。 

　　而在以縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)為主的三四級(jí)市場(chǎng)，由于受經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)觀念和物流條件等眾多因素的制約，渠道變革一時(shí)難以奏效，那里還是傳統(tǒng)分銷渠道的天下，所以大部分企業(yè)都采用了嫁接各級(jí)經(jīng)銷商的分銷模式。 

　　最復(fù)雜的局面當(dāng)數(shù)有以地、縣級(jí)城市為主的二、三級(jí)市場(chǎng)，一方面，國(guó)際或國(guó)內(nèi)的各類商超在一級(jí)市場(chǎng)的布局基本完成，紛紛向二級(jí)市場(chǎng)發(fā)展，有些已經(jīng)進(jìn)入較發(fā)達(dá)的三級(jí)市場(chǎng)。同時(shí)，二三級(jí)市場(chǎng)中區(qū)域性的商業(yè)形態(tài)也迅速向連鎖和超賣轉(zhuǎn)化，使得新興渠道占有越來越大的市場(chǎng)份額；另一方面，以“夫妻老婆店”為終端形態(tài)、以集散批發(fā)為分銷形態(tài)的傳統(tǒng)渠道仍然會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)占有相當(dāng)?shù)姆蓊~。對(duì)于這樣復(fù)雜的渠道格局，企業(yè)不得不采取直營(yíng)和分銷結(jié)合的模式，直營(yíng)方式進(jìn)入超級(jí)終端，分銷方式運(yùn)作傳統(tǒng)渠道?

　　總之，企業(yè)在完善渠道網(wǎng)絡(luò)時(shí)，要先對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，然后根據(jù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，再進(jìn)行渠道細(xì)分。企業(yè)在成熟階段，必須擁有包括傳統(tǒng)批發(fā)、現(xiàn)代KA和大型超賣、零售終端以及特殊渠道等所有渠道，在渠道上形成全部進(jìn)入態(tài)勢(shì)。 

　　網(wǎng)點(diǎn)不一定有銷量，但沒有網(wǎng)點(diǎn)肯定沒銷量；網(wǎng)點(diǎn)多不一定銷量大，但網(wǎng)點(diǎn)少肯定銷量增長(zhǎng)空間少。說明網(wǎng)點(diǎn)多、全網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)銷售的重要意義。 

　　然后，企業(yè)要圍繞“全網(wǎng)絡(luò)、全細(xì)分”的渠道模式，進(jìn)行深度分銷，建立貫串上下游的營(yíng)銷價(jià)值鏈，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，有效掌控渠道和終端，使企業(yè)的產(chǎn)品在成熟階段，從中心城市到二三級(jí)甚至農(nóng)村市場(chǎng)，真正做到隨處可見，隨處可以買到?！?/span>

本文收集于網(wǎng)絡(luò)?！?span lang="EN-US">